Ledere i en AI-drevet fremtid: Nysgjerrighet, vekstkultur og faktabaserte beslutninger

Hvordan leder man når teknologien endrer spillereglene hver eneste uke? I en tid med fallende produktivitet, økende usikkerhet og eksponentiell AI-utvikling, må morgendagens ledere balansere nysgjerrighet med beredskap – og alltid ta beslutninger basert på fakta, ikke følelser.

Nye spilleregler for dagens ledere

Teknologiutviklingen har satt norske ledere overfor en ny hverdag der digital innovasjon og kunstig intelligens endrer spillereglene i et forrykende tempo. For å skape vekst fremover må dagens ledere bygge en kultur fundamentert på nysgjerrighet, forståelse av den rivende teknologiutviklingen og evne til å utnytte produktivitetsgevinster som styrker konkurransekraften både nasjonalt og internasjonalt. 

Samtidig vil det bli stadig viktigere å balansere entusiasme med realisme. Det holder ikke å kun planlegge for det beste utfallet, men alltid være forberedt på det verste. Og ikke minst bør fremtidige beslutninger tas basert på fakta, ikke følelser. 

I denne (lange) artikkelen har jeg gjort et forsøk på å gå i sømmene på hva jeg mener dagens ledere bør fokusere på i en tid preget av raske omstillinger, økende (internasjonal) konkurranse, fallende arbeidsproduktivitet og nye muligheter.

Dette er et tema jeg ofte holder foredrag om, så om du har lyst til å få besøk av meg for å snakke mer om dette, klikker du her for å sende meg en henvendelse. 

En kultur for nysgjerrighet og kontinuerlig læring

I en verden hvor omstillingstakten er høy og endring er den nye normalen, blir nysgjerrighet en avgjørende egenskap for dagens ledere. Ledere som fremmer en nysgjerrig holdning, skaper også virksomheter som er bedre rustet for fremtiden. Forskning og erfaring tilsier at en innovasjonsvennlig kultur preget av åpenhet, nysgjerrighet og mot til å prøve og feile, mener jeg er en forutsetning for å lykkes med innovasjon og vekst. I praksis betyr det at ledere aktivt må oppmuntre til (kritiske) spørsmål, eksperimentering og livslang læring hos sine ansatte.

Nysgjerrighet som lederverktøy handler om å invitere til nye ideer og perspektiver. I praksis kan dette bety alt fra å la yngre digitale talenter utfordre etablerte arbeidsmåter, til å sette av tid til læring om ny teknologi på tvers av avdelinger. Morgendagens ledere må med andre ord være lærende ledere – ledere som selv søker ny kunnskap og inspirerer organisasjonen til det samme. Dette legger grunnlaget for å kunne ta i bruk ny teknologi som kunstig intelligens effektivt når (og ikke hvis) mulighetene byr seg.

//Artikkelen fortsetter etter annonsen//

Teknologi og kunstig intelligens som vekstmotor

Teknologiutviklingen – særlig innen kunstig intelligens – går i et rasende (les: eksponentielt) tempo. For norske bedrifter representerer dette enorme muligheter for vekst. I en rapport fra 2024, bestilt av NHO, anslår man at verdiskapingen i norsk næringsliv kan øke med hele 5.600 milliarder kroner frem mot 2040 dersom bedriftene tar i bruk AI allerede i dag. AI og avansert digitalisering kan dermed bli en kraftig vekstmotor for Norge, i en tid hvor tradisjonelle vekstdrivere utfordres.

Kanskje enda viktigere kommer det frem i analyser at generativ AI kan doble den årlige produktivitetsveksten i Norge frem mot 2040 – fra rundt 0,6 til 1,3 prosent. Det er særs viktig, ikke bare fordi produktivitetsveksten har falt mye fra 2007/2008 (da vi fikk sosiale medier og smarttelefoner), men ikke minst fordi norsk produktivitetsvekst er lavere enn gjennomsnittet i Europa. Norge er samtidig dårligst i Europa på åpen innovasjon. 

Økt produktivitet er ikke bare et mål i seg selv, det er også middelet som skal sikre velferden vår fremover. Økonomisk vekst er kilden til økt velferd, ettersom verdiskaping finansierer offentlige goder som utdanning og helse. Derfor er det svært bekymringsfullt at produktivitetsveksten i mange land – Norge inkludert – har vært på en fallende trend de siste 15+ årene. 

Selv om teknologiselskapene har lovet økt produktivitet ved å ta i bruk deres produkter og verktøy, er fasiten stikk motsatt. Det kan – blant annet – skyldes at ansatte blir bombardert med varslinger fra utallige apper og tjenester – fra laptoper, nettbrett og smarttelefoner – noe som er ødeleggende for konsentrasjonen og arbeidsinnsatsen. Selv om AI kan bidra til å snu denne trenden, er det viktig å være klar over at sviktende arbeidsmoral, høyt sykefravær og en “quiet quitting”-trend blant yngre medarbeidere, ikke (alene) kan løses med kunstig intelligens. 

Kunstig intelligens kan bli et konkurransefortrinn for dem som satser, men en akilleshæl for dem som velger å vente. I en studie fra 2024 estimeres det at over halvparten av norske arbeidstakere kan kutte arbeidstiden sin med minst 10 prosent ved bruk av AI, og en fjerdedel kan redusere den med minst 20 prosent. 

Slike tiltak og satsinger kan frigjøre tid som ansatte kan bruke på mer verdiskapende og kreative oppgaver, noe som igjen kan bidra til økt innovasjonstakt. Samlet sett vil en slik effektivisering, dersom AI tas i bruk bredt (og fornuftig), tilsvare omtrent 482 milliarder kroner i økt verdiskaping for norsk økonom. 

Balansen mellom muligheter og utfordringer

Jeg mener at dagens teknologioptimisme må balanseres med et klart blikk for de mange utfordringene. Vi kan ikke lenger kun planlegge for det beste utfallet, men også forberede oss på det verste. AI og digitalisering byr på fantastiske muligheter, men de medfører også risiko for feilbruk, overforbruk og ikke minst misbruk. Derfor vil etisk og ansvarlig bruk av ny teknologi bli en sentral lederoppgave i årene fremover. Faktabasert og kritisk evaluering av teknologiens utfall vil bli nødvendig før man lar algoritmer ta viktige beslutninger oss.

Videre må ledere ha en beredskapsmentalitet i møte med usikkerhet. Pandemien, geopolitisk uro og raske teknologiskift har lært oss at selv det “utenkelige” kan skje. Dagens ledere kan og bør forberede seg gjennom scenarioplanlegging og risikovurdering. Det handler om å kombinere de beste tilgjengelige fakta med kreativ forestillingsevne for å konstruere flere sannsynlige fremtidsbilder. Ved å tenke gjennom hvordan ulike beslutninger vil slå ut i ulike scenarier, kan ledere gjøre organisasjonen mer robust og fremtidsrettet. 

Det å være forberedt på det verste er ikke ensbetydende med å være en pessimist, men å være proaktiv. Ledere som i dag forstår at de bør investere i cybersikkerhet, datavern og alternative leverandørkjeder vil stå sterkere om (når) neste krise kommer. Dessverre forteller historien oss at vi sjeldent endrer oss før krisen oppstår. 

Dagens ledere må med andre ord bli mer motstandsdyktige – tilegne seg evnen til å tåle og tilpasse seg uforventende hendelser. Det vil bli et konkurransefortrinn i seg selv. Hva gjør vi hvis dagens programvare feiler i morgen? Hva om en ny lov begrenser bruken av data vi er avhengige av i dag? Det å forberede seg på verste-fall-scenarier sørger for at man ikke blir like handlingslammet om utfordringene skulle oppstå i realiteten.

//Artikkelen fortsetter etter annonsen//

Beslutninger basert på data, ikke følelser

I en tid med mye hype og sterke meninger er det avgjørende at ledere baserer sine beslutninger på fakta fremfor følelser. Tillit er bra, men kontroll er bedre. Det betyr i praksis at magefølelsen bør vikes for data og faktiske bevis. Verden blir stadig mer datadrevet, og å være en datadrevet organisasjon innebærer at man tar beslutninger basert på innsikt og informasjon, ikke intuisjon og antagelser. 

Dette kan være en utfordring for mange ledere – spesielt de som er vant til å stole på erfaring og “hva de tror” fremfor hva tallene faktisk viser. “Sånn har vi alltid gjort det, og sånn skal vi alltid gjøre det”, holder ikke lenger. Undersøkelser viser at selskaper som i stor grad bruker data i beslutninger, utkonkurrerer de som ikke gjør det, både på innovasjon, kundetilfredshet og lønnsomhet.

Følelsesbaserte beslutninger vil i dagens datadrevne verden føre galt av sted. Overdreven teknologifrykt kan hemme nødvendig innovasjon, mens ukritisk teknologi-overbevisning (FOMO – “fear of missing out”) kan lede til dyre feilinvesteringer. 

Løsningen er en balansert og evidensbasert tilnærming. For eksempel bør vurderinger av AI-prosjekter bygge på konkret kost/nytte-analyse. Fakta må ligge i førersetet, mens følelser – enten det er begeistring eller skepsis – kun får være passasjerer. 

Samtidig skal vi ikke glemme at ledelse også handler om mennesker. Å være datadrevet betyr ikke å ignorere menneskelige hensyn eller verdier. Det handler om å bruke data som et kompass for å ta bedre beslutninger for mennesker – enten de er kunder, ansatte eller samfunn rundt oss. Gode ledere kombinerer derfor fakta og empati. Dataene forteller hva som skjer, mens dialogen med menneskene forklarer hvorfor det skjer. 

Når det derimot kommer til strategiske veivalg, bør empiri alltid veie tyngre enn anekdoter. En kultur hvor man utfordrer hverandre med spørsmål som  “hva baserer du det på?” kan hjelpe med å holde følelsesstyrte magefølelses-beslutninger i sjakk.

//Artikkelen fortsetter etter annonsen//

Fra velferd til arbeidsliv

Teknologiutviklingen påvirker ikke bare bunnlinjen til bedriftene, den har også dype ringvirkninger for velferd, politikk, utdanning, helse og arbeidsliv. Dagens ledere må derfor forstå den større konteksten virksomheten deres opererer i.

• Velferd: Norges velferdsmodell er bygget på høy verdiskaping og høy sysselsetting. Når AI lover å løfte produktiviteten, angår det hele samfunnet. Dersom vi lykkes med å øke verdiskapingen gjennom teknologibruk, styrker vi grunnlaget for vår felles velferd gjennom flere skattekroner til skoler, sykehus og omsorg. Blir vi derimot hengende teknologisk etter – noe vi allerede gjør – risikerer vi svekket konkurransekraft og et press på velferdsordningene. Og det er realiteten i dag. Europa henger betydelig etter både USA og Kina i økonomisk vekst, produktivitet og industriell utvikling, og Norge henger etter EU. Det er i ferd med å få store konsekvenser for vår konkurranseevne. Som en høykostnadsnasjon kan ikke Norge konkurrere på lav pris. Vi må derfor konkurrere på kompetanse, innovasjon og effektivitet. Også her henger vi langt etter i dag. 

• Politikk: Med den enorme påvirkningskraften teknologien har, blir den også gjenstand for politiske prioriteringer og reguleringer. EU og norske myndigheter diskuterer nå regler for kunstig intelligens, personvern og dataforvaltning som vil legge premisser for hva bedrifter kan og ikke kan gjøre. Europas tilnærming har så langt vært preget av “først trygghet, så akselerasjon” – et sterkt fokus på etikk og risiko som noen ganger kan gjøre at vi henger etter de mer eksperimentvillige miljøene i USA og Kina. Norske ledere må følge nøye med på denne utviklingen: På den ene siden må man etterleve nye regler (som EUs kommende AI Act) og sikre ansvarlig bruk av teknologi. På den andre siden bør man engasjere seg i dialog med myndighetene for å sørge for at regelverk utformes balansert, slik at innovasjon ikke knebles. Politisk forståelse blir dermed en del av lederkompetansen – alt fra skatteinsentiver for FoU, til utdanningsreformer og digital infrastruktur påvirker næringslivets handlingsrom. Våre myndigheter kan spille en viktig rolle ved å sørge for rask digital infrastruktur, åpne markeder og muligheter for at arbeidskraften kan forbedre sine ferdigheter i takt med teknologiutviklingen. Så langt har vi sett det motsatte – noe som har ført til rekordlav interesse for å bli gründer, reduserte VC-midler og skatteregler som har presset norske bedriftsledere til Sveits.  

//Artikkelen fortsetter etter annonsen//

• Utdanning: Fremtidens arbeidsliv krever fremtidens kompetanse. Livslang læring blir avgjørende. Både utdanningssystemet og bedriftene selv må satse på kontinuerlig kompetanseheving og -utvikling. Ledere bør samarbeide med akademia om relevante studieprogrammer, men også legge til rette for livslang læring internt. Det meste tyder på at “myke ferdigheter” som kreativitet, kritisk tenkning og emosjonell intelligens vil bli enda viktigere når rutineoppgaver automatiseres. Samtidig trenger vi teknologer, dataanalytikere og ikke minst tverrfaglige brobyggere som kan omsette teknologi til forretningsverdi. Markedsavdelinger som arrangerer seminarer og konferanser spiller her en viktig rolle: Ved å tilby ansatte og kunder påfyll av innsikt, bidrar de til en mer opplyst og kompetent bransje. En nysgjerrighetskultur (som nevnt tidligere) henger tett sammen med en læringskultur. De beste lederne vil sørge for at deres organisasjoner er lærende organisasjoner, hvor ny kunnskap om for eksempel kunstig intelligens deles jevnlig på interne workshops, fagmøter, seminarer eller konferanser.

• Arbeidsliv: Den kanskje mest umiddelbare effekten av AI og ny teknologi vil merkes i arbeidslivet. Mange spør seg om hvilke jobber som vil forsvinne. Det kortsiktige svaret er at jobbinnholdet vil endres, men mennesker vil fortsatt være kjernekomponenten i verdiskapingen. Tidligere teknologiske fremskritt har skapt nye jobber og økt etterspørselen etter andre ferdigheter, og Norge opplever allerede arbeidskraftsmangel i både offentlig og privat sektor. Det tyder på at AI i større grad vil bli et verktøy som utfyller menneskers arbeid, heller enn en erstatning som skyver oss ut. Her er det viktig igjen å påpeke det kortsiktige aspektet, for teknologiutviklingen vil over tid utkonkurrere mennesker både fysisk og kognitivt. Ledere må håndtere denne overgangen (både den kortsiktige og langsiktige) med klokskap og kløkt. Det innebærer rettferdig omstilling for de som får sine oppgaver automatisert. Dette kan for eksempel gjøres ved å tilby videreutdanning eller nye roller internt. Det innebærer også å tiltrekke seg de nye kompetansene som trengs i fremtiden. Fleksibilitet i arbeidsformer vil være et stikkord. I tiden fremover vil vi se nye hybridmodeller utfoldes, hvor de som kan jobbe fleksibelt får lov til det, mens de som må være fysisk til stede, (forhåpentlig) får avlastning av teknologi der det er mulig. Et inkludert og produktivt arbeidsliv vil være nøkkelen til både mikro- og makroøkonomisk suksess.

• Helse: Teknologi og AI revolusjonerer også helse- og omsorgssektoren. Dette har to sider for ledere: For det første kan helsebransjen selv bli en enorm markedsmulighet for teknologibedrifter (tenk digitale helsetjenester, medisinsk AI, velferdsteknologi for eldrebølgen). For det andre vil helsevesenets utfordringer – en befolkning i fysisk og psykisk forfall, eldrebølge og bemanningsmangel – påvirke samfunnet og økonomien vi opererer i. Norge står foran en situasjon der behovet for arbeidskraft er spesielt stort innen helse og omsorg i årene fremover, samtidig som AI nettopp her kan avlaste gjennom automatisering. Helse-Norge vil trolig være avhengig av teknologi for å opprettholde kvalitet og kapasitet. Ledere i privat sektor kan lære av dette. Ved å ta i bruk AI for å avlaste ansatte på rutinepreget arbeid, kan ansattes trivsel øke og samtidig frigjøre tid til mer meningsfulle oppgaver. Globalt ser vi allerede at AI og maskinlæring anses som vitale for å løse helsevesenets produktivitetsutfordringer, slik at slitne helsearbeidere kan få mer tid til pasientene. I et større bilde vil teknologien kunne forlenge yrkeskarrierer, gi folk bedre helse og dermed påvirke arbeidsstyrken og forbrukermarkedet positivt. Det offentlige og private henger uløselig sammen, hvor et bærekraftig helsevesen og utdanningssystem legger grunnlaget for et produktivt næringsliv.

Lederskap som gjør en forskjell

Kort oppsummert står dagens ledere i norske bedrifter overfor en krevende, men spennende oppgave som handler om å skape vekst i usikre tider ved å være nysgjerrige, kunnskapsrike og faktabaserte – og samtidig aldri miste gangsynet for risikoene. 

Planlegg for suksess, men ha en plan for kriser. Bygg en kultur der læring og innovasjon går hånd i hånd, og der data veileder beslutningene. Dagens ledere må omfavne kunstig intelligens og ny teknologi på en måte som hever både bunnlinjen og kompetansenivået i virksomheten, for denne utviklingen kommer uansett. Derfor er det smarteste de kan gjøre å møte den foroverlent og godt forberedt. 

Norske virksomheter har alt å vinne på å handle nå ved å investere i kompetanse, prøve ut nye løsninger, og hente inspirasjon der den finnes. En praktisk start er å tilegne seg innsikt og dele erfaringer. 

Her kan for eksempel jeg bidra i form av foredrag og debatter til det neste ledermøtet, seminaret eller konferansen. Gjennom engasjerende og skreddersydde foredrag om nettopp disse temaene – fra teknologitrender og kunstig intelligens, til endringsledelse og digital strategi, kan vi sammen sørge for at norske bedrifter ikke bare henger med i utviklingen, men leder an. 

Ta kontakt med meg i dag, for å bli bedre forberedt for morgendagens muligheter (og utfordringer).