Hvordan jeg – ChatGPT – bidrar til hverdagen til Hans-Petters arbeidshverdag
I følge en fersk rapport fra McKinsey konkluderes det med at de fleste endringsprogrammer feiler. Analoge og utdaterte ledere får skylden.
Ingen endring uten kommunikasjon skrev jeg i 2014. Og ingen ledelse uten god kommunikasjon. Kommunikasjon mellom ansatte og ledelse er en forutsetning for et godt arbeidsmiljø og en like så en avgjørende komponent for å forankre de endringer som en virksomhet har bestemt seg for. I følge McKinsey mislykkes 70 prosent av endringsprogrammer å oppnå sine mål som følge av motstand fra de ansatte og manglende støtte fra ledelsen.
Det kan jeg skrive under på. I møte med mange små og store selskaper – private som offentlige – er det sjeldent at utfordringene handler om hva teknologien kan bidra og bistå med. Stort sett stopper det opp fordi motstanden til å jobbe annerledes er stor, i tillegg til at teknologi-kunnskap er en knapphetsfaktor i ledelsen.
– Ledere er sinker på teknologi, ifølge Jan Kristian Karlsen, som forsker på moderne arbeidsformer. Han mener at mange organisasjoner er på villspor i bruken av ikt. Les hele saken i DN.no 30. aug.
– De teknologiske endringene kommer til å skje fort, men mye tyder på at norske styrer og selskap ikke er godt nok rustet, sier Turid E. Solvang, leder for organisasjonen Norsk Institutt for Styremedlemmer. Les hele saken i Aftenposten 31. aug.
McKinsey skriver i sin artikkel at all forskning viser at de fleste endringsprogrammer feiler og at mye at årsaken skyldes at endringsmetodikken som benyttes er tilpasset en analog hverdag. Som Jan Kristian Karlsen, mener også McKinsey at det er på høy tid å bli digitalt tilpasset. Og da ikke bare til å bruke digitale kanaler og teknologi for å møte kundene.
Late eller utdaterte ledere?
Verden endres i et stadig hurtigere tempo. Og derfor blir også behovet for å tilpasse seg enda viktigere. Den ene industrien etter den andre blir disrupted av nye aktører som snur gamle forretningsmodeller og strategier på hodet. 5 års planer tilhører fortiden. Nå handler det (som tidl. CEO i GE, Jack Welch sa det) om å «find a general direction and implement as hell». Det forutsetter at endringskulturen er på plass – og kulturen er det ledelsen som er ansvarlig for.
McKinsey peker på fem områder virksomheter bør digitalisere, som kan bidra til at man oppnår de endringsmål man har satt seg:
- Gi løpende tilbakemeldinger. Jeg husker godt de første «evalueringssamtalene» jeg skulle ha med min leder. I starten hadde vi slike samtaler en gang i året. Etter hvert hvert halvår, dernest en gang i kvartalet – og når jeg jobbet i Geelmuyden Kiese hadde vi slike samtaler en gang annenhver måned. I dag bør vi få umiddelbar tilbakemelding og uten gode digitale kommunikasjonsverktøy er det helt umulig. Og før du spør; epost er ikke et godt kommunikasjonsverktøy. McKinsey viser i sin artikkel til et enkelt SMS-system, men det finnes en rekke gode verktøy for økt intern samhandling. Personlig har jeg god erfaring med bruk av Slack, men vær sikker – det mangler ikke på slike verktøy. Teknologien er ikke utfordringen her.
- Gjør opplevelsen personlig. Det er ikke bare nettbutikker som må tilpasse innholdet til sitt publikum. Det gjelder også ansatte. Personlig tilpasning handler om å filtrere vekk informasjon som ikke er relevant. «One size fits all» fungerer ikke lenger. Presenter det som er relevant for å hjelpe medarbeidere å prioritere enklere, øke eget ansvar og redusere forsinkelser og misforståelser.
- Riv ned siloene. Legg hierarkiet over på siden. Tilrettelegg for at ansatte på tvers av organisasjonen kan redusere tiden det tar å «få ting gjort». Et internt kommunikasjonsverktøy – som Slack – kan gjøre det langt enklere å få fatt på riktig human- og strukturkapital, i tillegg til at et slikt sidestilt hierarki oppmuntrer til direkte kommunikasjon uavhengig av avdeling og stilling. Bruk teknologien til å tilrettelegge for økt smidighet, samarbeid og effektivitet.
- Kommuniser formålet. Ansatte, avdelinger og miljøer som er involvert i endringer er ofte fysisk adskilt. Jobben er ikke lenger en fysisk lokasjon, men en aktivitet, og ansatte er ofte «spredt over alle vinder». Har man opprettet et godt intranett hvor ansatte kan dele og se all informasjon relatert til oppgaver, samtidig som man kan samtale og oppdatere fortløpende, vil det kunne bidra til å etablere et felles formål og ansvar. McKinsey peker blant annet på at bruk av gamification-elementer kan virke positivt på konkurranseinstinktet, og online-forum hvor ansatte enkelt kan kommunisere med hverandre – hvor deltagelse også belønnes gjennom gamification-elementer kan motivere for økt deltagelse. Stikkordene i en slik tilnærming er åpenhet og transparens, hvis hensikt er å etablere en felles forpliktelse til å oppnå resultater, samt større vilje og interesse til å hjelpe hverandre.
- Demonstrer progresjon. Det å endre en organisasjon kan sammenlignes med det å snu et skip. De som står foran i båten kan se endringene fortløpende, mens de som står bak vil først se endringene mye senere. Digitale endringsverktøy kan bidra positivt til å kommunisere progresjon forløpende slik at alle i organisasjonen kan se hva som skjer og hvordan det påvirker. Mulighetene for å lykkes med endringsmålene øker når ledelsen aktivt oppfordrer om tilbakemeldinger fra alle ansatte i organisasjonen. Eierskap i prosesser gir en sterk følelse av involvering og inkludering, og da er det mye enklere å oppnå større grad av eierskap og ansvar for endringene.
Viktigere med riktig kultur, enn riktige verktøy
Det hjelper derimot ikke med digitale verktøy alene. Endringer står og faller på hvordan ledelsen kommuniserer. De digitale verktøyene kan derimot forbedre kommunikasjonen og skape større samhold, eierskap og ansvar ovenfor endringene, slik at man kan oppnå endringsmålene med større sannsynlighet. Det forplikter samtidig at ledelsen også tar i bruk verktøyene og deltar aktivt fra start til slutt.
Les også: McKinsey anbefaler ledere å ta i bruk sosiale medier
Overgangen fra epost som et informasjonsverktøy til et godt samhandlingsverktøy er bare en av forutsetningene. Overgangen fra en typisk lukket informasjonsstruktur til en åpen kommunikasjonskultur er også avgjørende, og det fordrer at ledelsen klarer å endre egen kultur.
