Markedsdirektøren er den personen i ledergruppen med kortest levetid. Hvorfor er det slik, og hva kan man gjøre med det?
I juli-august-nummeret av Harvard Business Review kom jeg over en artikkel som gjorde meg ekstra nysgjerrig: ”Why CMOs Never Last”. Markedsdirektøren er nemlig den rollen i ledergruppen som har kortest levetid. Men hvilke hovedutfordringer er det CMO har, og hvordan kan man legge til rette for at rollen faktisk lykkes?
Gjesteblogger Tore Berntsen er daglig leder i MarkedsPartner. Han er bekymret for markedsdirektørens korte levetid, og har konkrete forslag for hvordan vedkommende skal lykkes bedre i sin rolle.
I artikkelen fra HBR refererer forfatterne til rekrutteringsselskapet Korn Ferry, som i februar 2017 publiserte en undersøkelse over de 1 000 amerikanske selskapene med størst omsetning.
I undersøkelsen kartla de alder og ansiennitet i topplederrollene CEO, CFO, CHRO, CMO og CIO. Gjennomsnittlig alder var 54 år og antall år i rollen var 5,3. Det var store avvik mellom posisjonene. CEO holdt et gjennomsnitt på 8 år, mens markedsdirektøren (CMO) lå desidert lavest, med 4,1 år. Det blir mer interessant når du detaljerer tallene: 57 % av markedsdirektørene hadde vært i stillingen i mindre enn 2 år. Kun 11 % hadde lengre fartstid enn 10 år.
Nå er dette amerikanske tall, og ikke direkte overførbare til Norge. Når det er sagt, våger jeg å komme med følgende påstand:
– Jeg tror markedsdirektør/-sjef er den lederposisjonen som står svakest i norske toppledergrupper. Mange av lederne sitter heller ikke i toppledergruppen.
Les også: Spark heller en selger
I dette innlegget skal jeg argumentere for påstanden, samt fremme forslag til tiltak for at markedsdirektøren skal lykkes bedre i sin rolle.
Hva er utfordringene for markedsdirektøren?
Markedsdirektørene (kan også ha tittelen markedssjef eller markedsansvarlig) har flere og andre utfordringer enn øvrige kolleger i ledergruppen. Jeg vil her nevne de fire største utfordringene.
1. Manglende status internt
Jeg har møtt mange CMOer som ikke er med i toppledelsen. Mange er underlagt rapportering til salgsdirektøren, og har ikke egne budsjetter eller medarbeidere. Da er det ekstra krevende å synliggjøre verdi for selskapet. Du mangler innflytelse på viktige investeringer og strategiske veivalg. Din rolle er redusert til å ha ansvar for bedriftens hjemmeside og annonsebudsjettet. Du skal utføre beslutninger fattet i en ledergruppe du ikke er en del av.
Når salg og marked ikke samarbeider, tror jeg marked taper i ni av ti tilfeller. Salg har alltid hatt høyere status enn marked. Salg skaffer topplinje. Marked representerer kostnader som mange i toppledelsen ikke har innsikt å vurdere er riktige.
2. Manglende tillit hos CEO/adm. dir
Tradisjonelt sett har ikke marketing vært flinke til å synliggjøre verdien de skaper for selskapet. Da blir det vanskelig å sloss om budsjettkronene. Dessuten er de færreste administrerende direktører rekruttert fra stilling som markedsdirektør. De kan ha CVer som viser at de er rekruttert fra CFO eller COO. Du må derfor ikke ta det for gitt at CEO har innsikt i digital markedsstrategi.
3. Manglende kobling mellom rolle og selskapets målsettinger og strategi
CMO er kanskje den rollen som er mest uklar i toppledelsen. Alle er enige om hvilken rolle økonomidirektøren har. Ditto for salgsdirektøren.
Dersom selskapet har ambisiøse målsettinger om å generere nye leads, krever dette en annen kompetanse, teknologi og investeringer enn om målet er å skape mersalg på eksisterende kundemasse. I første tilfelle må din markedsdirektør først etablere en digital markedsstrategi. Deretter vil du i mange tilfeller implementere en inbound marketing-løsning som med verdifullt digitalt innhold vil skape den tilførselene av leads som trengs for å realisere målsettingen. Dette kan kombineres med digital annonsering for å gi raskere vekst om det er ønskelig.
Om målet er å skape mersalg på eksisterende kundemasse, er det et område som er KAMenes og salgsdirektørens ansvar. Da begrenser markedsdirektørens rolle seg til å bidra til å arrangere kundeforum og andre arrangementer som involverer nye og eksisterende kunder. Som markedsdirektør kan du selvsagt bidra til å generere nye leads på eksisterende kunder, men markedsdirektørens forretningsprosess er målrettet markedsføring én-til-mange, mens salg er én-til-én.
4. Manglende kommersielle mål
Økonomidirektøren har budsjetter, resultatregnskap og prognoser. Salgsdirektøren rapporterer salgsresultater og prognoser. Hvordan står det til med marketing? Settes det kvantitative mål som gir mening for toppledelsen?
Failure to plan is planning to fail.
Lanserer du en digital kampanje uten klare målsettinger, er du nesten garantert å feile. Hvordan skal du kunne rettferdiggjøre investeringen om du ikke har satt opp en lønnsomhetsanalyse? Hvor mange nye kontakter, leads eller salgsmuligheter skal kampanjen resultere i? Hva vil det koste? Når kommer resultatene?
Hvilke tiltak kan øke suksessgraden til markedsdirektøren?
Før du beslutter om du skal jobbe videre med den markedsdirektøren du har, eller rekruttere en ny, anbefaler forfatterne i artikkelen deg å ta stilling til fem problemstillinger:
1. I hvilken grad legger kundeinnsikt føringer for selskapets markedsstrategi?
Dersom kundeinnsikt brukes til strategiske beslutninger om produktutvikling og markedssegmenter, er det fornuftig at din markedsdirektør har et overordnet ansvar for markedskommunikasjon, design, prising, innovasjon, salg og distribusjon. Dersom selskapets produkter anses å skape kundebehov, trenger du en markedsdirektør som gir strategisk retning og initierer salgsøkende tiltak.
2. Hvor krevende er det å skape salgsvekst?
Er det utfordrende å skape etterspørsel har du behov for en markedsdirektør som først og fremst bygger etterspørselsvekst. Er det lettere å skape vekst vil du ha fordel av en markedsdirektør som konsentrerer seg om å gjennomføre digitale kampanjer, utnytte sosiale medier, bygge digitalt innhold og gjennomføre ulike events.
3. Hvor stor dynamikk er det i markedet?
Opererer du i et stabilt marked med liten grad av innovasjon, få nye aktører, kjente kundekrav og stabile rammebetingelser? I slike tilfeller trenger du en markedsdirektør som leverer på godkjent markedsplan. Her er et år rimelig likt et annet, og suksessfaktorene kan ligge i kvalitet på utførelsen av de aktivitetene som inngår i markedsplanen. Her handler det i stor grad om å gjøre tingene riktig.
Hva om du er du i et mer volatilt marked, hvor nye forretningsmodeller lanseres, nye teknologiplattformer vinner fram, årets aktørkart kan ikke kopieres til neste år, og markedsplanen vil kanskje ha helt andre prioriteringer? I slike tilfeller får du best nytte av en markedsdirektør med strategisk profil. Her gjelder det å gjøre de riktige tingene. Sistnevnte må sitte tett på CEO og CFO.
4. Hva slags markedsdirektør har selskapet hatt historisk sett?
Dersom du endrer rolle og ansvar for markedsdirektøren, vil det få påvirkning på de andre rollene i din toppledergruppe. Har du en kommunikasjonsdirektør og salgsdirektør i toppledelsen vil det fort bli overlapp mellom ansvarsområder. Gir du markedsdirektøren ansvar for leadsgenereringsprosessen, mens salgsdirektøren har et eget leadsgenereringsteam hos seg (forhåpentligvis ikke noen som sitter med cold calling), vil det bli unødvendig kluss i vekslingene. Løsningen er å klargjøre stafettvekslingen mellom markedskvalifiserte (MKL) og salgskvalifiserte (SKL) leads. Markedsdirektøren har ansvar for kjøpstrakten til og med MKL. Deretter overtar salgsdirektøren og starter kvalifiseringen av disse.
Mest sannsynlig vil du gi markedsdirektøren et utvidet og mer kommersielt ansvar. Hun bør også få tildelt budsjett som gjør at hun ikke må be IT-direktøren om godkjenning av investering i marketing automation-programvare.
Om markedsdirektørrollen er nyetablert, er problemstillingene akkurat de samme: Oppgaver og ansvar skal flyttes fra andre funksjoner.
5. Hvordan er selskapet ditt organisert?
Det er stor forskjell på markedsdirektørrollen i et multinasjonalt selskap med flere forretningsområder (f.eks. Microsoft) og et selskap som opererer med én produktlinje (f.eks. HubSpot). Med én produktlinje er det enklere å operere med en markedsdirektør som sitter med overordnet ansvar for marketing i hele selskapet (konsernet). Der du har typiske konglomerater, som f.eks. General Electric var under Jack Welch, er det svært vanskelig å se nytteverdien av en markedsdirektør på konsernnivå. Er det klart atskilte kundegrupper, og til dels forskjellige forretningsmodeller og konkurransesituasjon, kan dette tale for at du skal splitte rolle og ansvar på flere markedsdirektører. De kan også ha forskjellige roller i sin del av konsernet.
Godt utgangspunkt for din markedsdirektør
Dersom du har jobbet gjennom disse problemstillingene har du et godt utgangspunkt for en god rollebeskrivelse til din markedsdirektør. Neste steg da er å vurdere om den personen som i bekler rollen har de egenskapene som skal til for å vokse i rollen, eller om det bør rekrutteres en annen kandidat.
Last ned gratis veiviser: Slik etablerer du en digital salgs- og markedsstrategi i 2017
Artikkelen ble først publisert på Markedspartner.no sin blogg.
