11 grunner til at ledere mislykkes

11 egenskaper blir mer fremtredende i stressende situasjoner og kan ødelegge for karrieren. Det kommer frem i en fersk undersøkelse av britiske arbeidstakere.

Én av to mener sjefen er den viktigste årsaken til mistrivsel

En spørreundersøkelse nylig gjennomført på britiske arbeidstakere at dette er noe ledere mislykkes fullstendig med og at de i stedet bidrar til å utvikle negativitet og bitterhet hos de ansatte. Undersøkelsen viser at 22 prosent av arbeidstakere i Storbritannia sier at de avskyr sjefen sin, mens svimlende 52 prosent uttrykker at sjefen deres er den viktigste årsaken til at de mistrives på jobb. Så hva er det lederne mislykkes med og hva kan de gjøre for at deres arbeidstakere skal endre oppfatning?

Mellommenneskelig kompetanse er avgjørende

Forskning utført av V. Jon Bentz, VP HR hos Sears på 1970-tallet, viste at ledere som mislykkes hadde lite å gjøre med deres IQ eller attraktivitet. Det var derimot direkte knyttet til mellommenneskelig kompetanse. Og ettersom personlighet er kjernen i mellommenneskelig kompetanse kan vi bruke personlighetsvurderinger, som de som er utviklet av Hogan Assessments, til å identifisere de 11 personlighetsskalaene som fører til at ledere mislykkes om og om igjen.

11 avsporingstendenser

For å klare å lede et team på en mer vellykket måte må ledere være oppmerksomme på disse 11 personlighetsskalaene eller «avsporingstendensene»:

Flyktig — �� Personer som skårer høyt på denne skalaen har masse energi og entusiasme for nye prosjekter. De mister imidlertid raskt interessen når prosjektene ikke går helt i tråd med opprinnelig plan. Flyktige mennesker er veldig følsomme og lunefulle og har en tendens til høylytt å uttrykke sine frustrasjoner over personer og prosjekter. Dette skaper en utrygg atmosfære på arbeidsplassen, der ansatte trår varsomt i frykt for å uroe eller skuffe lederen.

Skeptisk — �� Ledere som skårer høyt på denne skalaen har ofte ikke tillit til andre mennesker og tror at så snart de ikke er på vakt vil andre gå bak ryggen deres. Denne tilnærmingen retter lederens oppmerksomhet mot organisasjonspolitikkens mindre attraktive sider, som noen ganger kan være nyttig, men denne lederen vil ha vanskeligheter generelt med å få tillit fra andre. Dette ender med et fullstendig dysfunksjonelt arbeidsmiljø der avgjørelser tas i hemmelige møter fremfor i full åpenhet.

Unnvikende — �� Unnvikende ledere er konstant engstelige for å gjøre feil. De mener at man aldri kan være helt sikker på noe og leder ut ifra en frykt om verst tenkelige scenarioer. Resultatet er at de er skeptiske til å prøve nye tilnærminger og nøler med å ta avgjørelser som kan få konsekvenser. Deres underordnede lærer at om de ønsker å få noe gjort må de arbeide på egenhånd og omgå lederen.

Avskjermet — �� Avskjermede ledere mener at man arbeider best når man får jobbe i ro og mak uten forstyrrelser fra andre. Når ting blir stressende, unngår de å bruke tid på å snakke med andre og de trekker seg tilbake – helst bak lukket dør. Avskjermede ledere viser også lite sympati overfor andres problemer, og dette resulterer i at underordnede ser på dem som reserverte, avvisende, sta og lite hjelpsomme.

Passiv-aggessiv — �� Passiv-aggressive individer som leder et team, fremstår som høflige og med gode sosiale egenskaper. Dette er grunnen til at de ofte er godt likt og respektert i organisasjonen. Imidlertid, når ansatte har arbeidet tett med disse lederne over tid, vil de gjennomskue fasaden og oppdage at de er egenrådige og sta med egen agenda. Når disse lederne står overfor virkelige utfordringer er de ikke særlig produktive og vil reagere ved å unngå å ta ansvar, eller lede oppmerksomheten over på noe annet.

Arrogant — �� Arrogante ledere er inspirerende, modige og selvsikre. Ansatte kan lære mye av disse personene om hvordan man klatrer til topps i en organisasjon, men de kan være utfordrende å jobbe for. Av frykt for å tape ansikt har Arrogante ledere en tendens til å nekte og godta eller ta ansvar for egne feiltrinn – de ansatte vil alltid ende opp med å få skylden. Samtidig tar disse lederne æren for suksess og er ikke flinke til å anerkjenne eller belønne teamet sitt for innsatsen de har lagt ned.

//Artikkelen fortsetter etter annonsen//

Manipulativ — �� Manipulative personer elsker spenning og stortrives i situasjoner med høyt tempo og energi. Ledere som skårer høyt på denne faktoren er villig til å ta risiko, og i stressende situasjoner handler de raskt. I en ledende rolle er dette uten tvil ofte nødvendig, men når lederen skårer for høyt på Manipulativ innebærer det utfordringer for medarbeiderne. Det er medarbeiderne som utfører arbeidet som er fundamentet for lederens suksess, men når lederne starter store og ambisiøse prosjekter tar de ofte ikke hensyn til medarbeiderne.

Dramatisk — �� Dramatiske ledere elsker å være midtpunkt og stortrives i likhet med Manipulative ledere å være i stressende situasjoner – men på en annen måte. Der hvor manipulative ledere elsker kicket de får av høy-risiko prosjekter, nyter Dramatiske ledere oppmerksomheten og berømmelsen de får gjennom disse prosjektene. Dette er ikke nødvendigvis fordelaktig for dem. Ansatte opplever ofte disse lederne som kaotiske og uberegnelige og dermed vanskelige å jobbe for. Videre må de ansatte takle dårlig organisering og ubesluttsomhet.

Eksentrisk — �� Eksentriske mennesker er svært kreative og elsker å delta i idémyldring. De ser på selv enkle problemer som utrolig komplekse utfordringer som krever svært innovative løsninger. Som ledere blir de raskt lei av daglige rutiner og aktiviteter, og blir lett distrahert av egne tanker og ideer. Som et resultat av dette vil deres underordnede se på dem som ufokuserte og upraktiske.

Perfeksjonistisk — �� Perfeksjonistiske ledere er hardt arbeidende og med høye standarder. De har vanskelig for å delegere arbeid til sine underordnede på en effektiv måte. Som et resultat ender de ofte opp med å utføre de fleste oppgaver selv og tar på seg mer enn de har kapasitet til. Dette kan være til hinder for kvalitet og leveringstid. Disse lederne er utfordrende å arbeide med ettersom de senker produktiviteten og mikrostyrer de ansatte.

Uselvstendig — �� Uselvstendige ledere mangler initiativ og besluttsomhet. I sterk kontrast til de Perfeksjonistiske lederne er disse personene veldig avhengige av sine team-medlemmer og håper at de vil ferdigstille prosjektet uten at en selv som leder må ta ansvar eller fatte risikofylte beslutninger.

Gode relasjoner

Når misnøye på arbeidsplassen øker, blir forholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker mer og mer viktig. For å kunne lede et team til suksess er det essensielt for ledere i alle organisasjoner å skape gode relasjoner med sine ansatte. Å skape oppmerksomhet rundt disse 11 «avsporingstendensene» kan hjelpe toppledere og teamledere med å utvikle sterkere forhold til sine ansatte. Først da kan en leder lykkes med å skape velfungerende team for å oppnå gode resultater.

Om Hogan Assessments:

Hogan Assessments er den fremste, globale leverandøren av forskningsbaserte rådgivning- og assessment løsninger. Basert på tiår med forskning hjelper Hogan bedrifter med å redusere gjennomtrekk av arbeidskraft. I stedet øker bedriftene produktiviteten ved å ansette de riktige personene, utvikle talentene og vurdere lederpotensial. Hogans personlighetsinstrumenter er tilgjengelige i 57 land og på 46 språk, og de brukes av mer enn 70 % av Fortune 500 bedrifter.

Bilde: Razvan Chisu via Unsplash

Én av to mener sjefen er den viktigste årsaken til mistrivsel

Mellommenneskelig kompetanse er avgjørende

11 avsporingstendenser

//Artikkelen fortsetter etter annonsen//

Gode relasjoner

Relaterte artikler